ハウスクリーニングや家事代行、不用品回収、引っ越しなど、生活関連のサービスを中心とした日本最大級のオンラインマーケットプレイス「くらしのマーケット」を開発・運営している、みんなのマーケット株式会社。2011年のサービス開始以降、継続的に成長、拡大を成し遂げてきたスタートアップです。

リモートワークを生かすも殺すも“マネジメント”次第

オンラインマーケットプレイス「くらしのマーケット」を運営するみんなのマーケット。およそ120人の従業員のほとんどがリモートワーク勤務、働き方のスタイルも自ら選べるなど、独自の働き方のカルチャーをつくってきました。

代表取締役の浜野勇介さんは、コロナ禍のリモートワークでは、会社組織の「雰囲気のメンテナンス」がかなり軽減されていることに気付いたと言います。

「物理的なオフィスがあると、入ってくる人が多いときはオフィスに活気が出ますが、逆に辞めていく人が続くとオフィスの雰囲気が悪くなるために、どうしても組織（＝職場）の“雰囲気のメンテナンス”に労力を割く必要がありました」

しかし、リモートになってオフィスに人が集まらなくなると、“職場の雰囲気”そのものがなくなったことで「雰囲気のメンテナンス」に労力を割く必要がなくなり、従業員それぞれが目の前の仕事に集中して取り組めるようになりました。結果、会社全体のパフォーマンスが上がったのです。

「雰囲気のメンテナンス」への労力が減った一方で、力を入れたのはマネジメントでした。

浜野さんは、「リモートワークでは、これまで以上にチームリーダーなど、マネジメント層の役割が大きくなりました。マネジメント層には、チームのメンバー間のコミュニケーションが減っていく中で、それを補う“橋渡し役”になることが求められている」と言います。

以前はプレイングマネージャーも求められていたそうですが、今はその“プレイング（業務）”の部分の負担を減らし、マネジメントに時間を注げるような工夫をしているそうです。

リモートワークで良いアウトプットをするためには、コミュニケーションが必要不可欠。そのためには、マネジメントに多くの時間を割けるように組織が変化していくことが大切なようです。

変革のキーワードは「情報の透明性」と「社内ルールの明文化」

オンラインマーケットプレイスの運営に、ほぼすべてのメンバーがリモートワークで参加しているみんなのマーケット。

リモートワークを始めた当初は従業員のモチベーションも高く、全体の労働生産性は上がっていったそうですが、数カ月もすると、逆に下がり始めてしまいました。そこで力を入れたのが「情報の透明性」と「社内ルールの明文化」です。

「リモートワークになると目の前の仕事だけに集中してしまって、一緒に働いているメンバーや会社全体がどのような状況にあるのか、ということに目が向かわなくなります。閉じた状況でのコミュニケーションが情報のブラックボックス化を招く」ということに危機感を抱いた浜野さん。

それらの問題を解決するために「情報の透明性」と「社内ルールの明文化」に力を入れることになります。例えば、ビジネスチャットツール「Slack」を駆使しての、すべての業務の進捗状況、意志決定のプロセスの可視化です。

Slackを活用するにあたっての主なルールは次の通りです。

・チャンネル数は必要最低限に
・ミーティング議事録は全部保存し公開
・DMやグループは作成禁止

ルールを明文化したことで、メンバーがストレスなくアウトプットを最大化できるようなカルチャーが生まれていったそうです。

離れて仕事をするリモートワークでも、意思決定のプロセスまであえて見られるようにする。一見非効率に見える情報の透明化への作業ですが、そのメリットは、結果的に「見えないこと」で生まれるマイナス要素を上回っていったそうです。

「目的」に合わせて働き方を選択するということ

同社の従業員がストレスなくアウトプットを最大化できるように、大きく会社を変えたのは、“働き方の選択”でした。

みんなのマーケットには、時間も、場所も、人間関係にも縛られない「ジョブ型コース」と、オフィス出社を前提とし、「会社・組織」にコミットしていく「メンバーシップ型コース」の2つの働き方が用意されています。

ジョブ型は決められた目標を達成しさえすれば、評価される働き方。例えば、小さな子どものいる働くママさんや地方の人も、同コースであれば目標達成に集中しやすいため、会社から評価されやすい働き方といえそうです。メンバーシップ型は、自身の目標達成はもちろんのこと、他のチームのサポートや、会社全体の成長に必要なことにも取り組まなければならない、ミッション（＝別の目標）がある働き方。ジョブ型は100点満点ですが、メンバーシップ型は150点満点の評価の仕組みになっています。ちなみに、この2つの働き方は最初から選択できるわけではなく、入社時は全員がジョブ型で、一定の勤続年数を経た後、希望者のみメンバーシップ型への移行のチャンスが与えられるということです。

ライフスタイルや目的に合わせた“働き方の選択”、何をやるべきかを明確にし、アウトプットともらえる給与をひも付けていくことで、納得度が高い評価の仕組みが実現されているようです。

“会社という存在”の捉え方が変わった

現代に合った働き方の理想や形が変わってきました。働くスタイルの変化に伴って、会社という存在の捉え方も変わってきたそうです。

浜野さんは、これからの会社はたくさんの人が行き来する「空港」のようなハブ的な存在になっていくと考えています。それぞれの目的を持って、その瞬間、その場所で、必要に応じてパフォーマンスを発揮していく……労働力は、ストックではなくフロー。そうあるために、会社には、するべきことがあると言います。

「これまでは、自分たちの会社で同じ人が長く働いてくれることが良いことという前提でしたが、今後は、キャリアの中でその瞬間、その人が一番活躍できる機会を提供するということが大事だと考えています。これからの会社は、大きな空港やターミナル駅のように、その瞬間その瞬間、人がたくさん行き交う場所になっていくと考えています。入る人も他の場所に活躍の場を求めて出て行く人もたくさんいるというのが前提になっていく。そこで必要になってくるのが、入社した人がすぐに活躍できるような環境整備です。ルールを明文化するとか、業務を標準化、マニュアル化してどんな人が入ってもスムーズに業務を開始できる、すぐに活躍できるように準備をしていくことだと思います」

みんなのマーケット株式会社の取り組みから導き出す「WORK SHIFT」のヒントは・・・『ストックではなくフローの時代、そのための環境をつくっていこう』でした。

そのときの会社の仕事に適した、モチベーションの高い人材が集まり、すぐに活躍できる。そんな働き方や雇用のスタイルは、これからさらに増えていきそうですね。

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